七十年光輝歷程，七十年砥礪前行；七十年成績斐然，七十年再續華章。

70余年風雨洗禮和發展實踐，山東電建一公司承建項目遍布全國各地和巴西、印尼等18個國家，累計投產燃煤機組391臺套，核電機組6臺套，光伏光熱電站129臺套，風電場180座，垃圾電站27臺套，生物質發電機組31臺套，裝機總容量超過147200兆瓦；基礎設施累計完成300萬平方米，電網架設線路超5000公里。以卓越的工程建設業績，為國家創造巨大的物質財富，孕育出了企業的精神之魂——電建鐵軍文化，以特有文化氣度和責任擔當構筑起了獨樹一幟的精神高地。正是這種獨特的精神，賦予了電建鐵軍獨特的企業品格和魅力氣質，讓他們擁有了吸引人、凝聚人、感召人的強大氣場，成就了電建鐵軍生生不息、超越奮進的創新發展佳話。

傳承紅色基因，拼搏奉獻寫輝煌

公司成立伊始，就融入了紅色文化基因和拼搏奉獻的精神。在建國初期，公司員工面對機械化施工程度低，勞動強度大，生活、工作條件艱苦等實際困難，忘我工作，無私奉獻，不斷加快施工進度，出現了“吃飯要人勸，睡覺要領導下命令，休息要班長動員”的動人場面，初步形成了“艱苦奮斗、拼搏奉獻”的電建鐵軍文化基因。

山東電建一公司人發揚艱苦奮斗、拼搏奉獻的精神建成南定電廠一期工程，工程投產后，他們轉戰齊魯大地，劈山開河，鋪路架橋，東進青島，建成了四方電廠，轉戰濟南建成黃臺電廠，開進博山建成了白楊河電廠，南下萊蕪袁建成了當時山東省單機容量裝機總容量最大的3臺125兆瓦萊蕪發電廠，為緩解當時山東省缺電局面，支援新中國初期各項建設做出了不可磨滅的貢獻。

計劃經濟時期，公司廣大干部員工發揚社會主義主人翁精神，頑強拼搏，敢為人先，以“設備到現場，我們說了算；條件不成熟，創造條件也要上”的強烈使命感，不斷創新施工進度，先后創造了“一年投產雙十萬”、“六年投產六臺三十萬”，“一年投產一百三十萬”的電力建設新成績，“電建鐵軍”由此在全國叫響。

艱苦奮斗，拼搏奉獻，讓一公司人當時在辛店電廠創造的一個奇跡。

1974年，正處在文革期間的中國，工農業發展受到了嚴重的阻礙，到處都在“停工停產鬧革命”。數據顯示，山東省當年農業生產下降了6.2%，工業生產下降了27.1%。就在這樣的大環境下，山東一建面臨著建設辛店電廠一期兩臺十萬千瓦機組的艱巨任務。面對紛紛亂世，公司黨委堅守信念，明確目標，打出了“別人打亂我大干”的口號，帶領全員展開了一場立壯志、搶時間、爭一流的施工大會戰。全國電業勞模劉光富，以“活著一分鐘就要拼上六十秒”的精神，一年干了500個工作日，被譽為“電建鐵人”。在這種精神的鼓舞下，所有干部職工每天連續工作十七八個小時，出現了“吃飯睡覺要人勸，休班度假靠動員”的動人場面。在當時資金短缺、物資匱乏、機械設備落后的困難條件下，一舉實現了一年投產兩臺10萬千萬機組的壯舉，把工期整整提前了一年，創造了當時電力建設的一個奇跡。1975年2月，全國火電基建單位工業學大慶座談會在辛店召開，總結推廣了一公司的經驗。同年5月，水電部和山東省委分別召開表彰大會，授予一公司“工業學大慶先進集體”。

1985年到1990年，是一公司歷史上值得大書特書的一筆。他們先后建成了鄒縣電廠1、2、3、4號機組和黃臺電廠7號和8號機組，連續六年安裝了六臺300兆瓦大型機組，創造了電建史上的新紀錄。

1986年，我國第一座大型商用核電站——大亞灣核電站開工建設，電建鐵軍，聽從組織召喚，揮師南下，憑海臨風，在中國改革開放的最前沿，再一次創造中國電建的新成績。該電站在1994年獲得了美國《國際電力》雜志年度電站大獎。

1993年11月25日，鄒縣三期電廠正式開工興建，這是山東省有史以來第一次建設60千萬機組，因而被稱為“齊魯第一機”。該機組匯集了當時世界上最優秀的設備和國際九十年代的先進技術，備受各方關注。

在這之前，60千萬機組從開工到投產最快紀錄是48個月，而鄒三工程自開工到合同規定的1996年11月25日前投產發電，滿打滿算僅有37個月的時間，這期間，由于主要設備交貨嚴重拖期、圖紙交付不及時等實際困難，到1995年底，整個工期比計劃工期延后了6個月。

1996年，該工程被列為“山東電力163工程”的重點項目，身后肩負著全省8000多萬父老鄉親的殷切重托。

山東電建一公司的建設者們迎難而上，艱苦奮斗，展開了一場驚天地泣鬼神的超常規之戰，在“不可能”中創造了無限可能，把夢想照進現實。

1996年12月13日零點50分，鄒縣電廠5號機組經過滿負荷試運建成投產，僅僅用時37個月，整整將國內同類型機組最快裝機速度提前了11個月。

1997年10月22日，5號機組通過電力部達標復檢，成為全國第一臺投產達標的60萬千萬機組。與此同時，6號機組成為全國60萬千萬投產達標免檢機組。

僅在這一年，一公司就投產并網機組共計130萬千瓦，占全國的八分之一強，勞動生產率位居全國第一，在中國電力建設史上留下了濃墨重彩。

隨后，他們再接再厲，在華能威海電廠二期建設中一展雄風，投產的4號機組創造了山東省30萬千萬以上機組多項第一，被各方贊譽為“精品”中的“精品”。

“精品工程”，成為這支電建鐵軍的代名詞，也成為他們決勝市場的“金質”名片。

傳承紅色基因，市場弄潮競風流

進入新世紀以后，公司職工胸懷祖國，干精品工程；服務社會，創一流效益；銳意進取，向先進看齊；強化管理，與世界接軌；講求信用，建千秋大業；面對復雜市場環境和國際化發展浪潮，公司應時而變，順勢勇為。

對外，他們大力實施走出去、精品化和多元化“三大戰略”，主動參與市場競爭，眼睛向外，把發展的視野投向更廣闊的天地；對內，大刀闊斧推進改革，實施決策層與作業層、主業與副業、主業與后勤“三個分離”，壓縮機關冗員，充分激發了企業活力和潛能。

當臺灣塑料大王王永慶在福建漳州投資建廠時，一公司精心準備，主動出擊，一舉中標了該項目。

試水漳州，讓一公司準確把握了市場規律和企業發展規律，在接下來的日子里，他們南征北戰，東突西進，一路凱歌高奏，把市場競爭優勢和品牌美譽度提升到了一個新的高度。

在廣西來賓，他們高標準建成中國第一個規范的“BOT”項目；在山東鄒縣，他們完成山東省首臺、中國首批百萬千萬工程；在廣東河源，他們建成全國第一座污水零排放電廠；在首都北京，他們光榮參建奧運主場館“鳥巢”工程，并勝利攻克亞洲第一臺9FB高井燃氣發電機組；在新疆五家渠，他們建成中國第一座1100兆瓦空冷發電機組；在河北康保，他們建成中國第一臺5兆瓦風力發電機組；在河南?？h，他們交付中國第一座黃色秸稈生物質發電工程；在山東海陽，他們承建了全球第一座AP1000百萬千萬級壓水堆核電機組；在山東萊蕪，他們不辱使命，將世界第一臺1000兆瓦二次中間再熱超超臨界工程從圖紙變為現實……

闖蕩林海雪原，縱橫天山南北，走馬江南水鄉，穿越云貴高原……中華大地的每一寸河山，都留下了電建鐵軍鏗鏘的足跡。

在繼續鞏固國內電建市場的基礎上，公司率先走出國門，挺進印度，遠征巴西，在10多個國家承攬工程，不斷拓展公司業務領域。

1997年9月，上海電氣集團公司中標印度瑪考項目，為了更好地完成這個國際項目，他們主動邀請在國內久負盛譽的山東電建一公司參加安裝、調試、運行的投標。

山東電建一公司抓住這個天賜良機，一舉拿下該項目。

盡管該項目僅僅是3臺2.5千瓦的小工程，但它的意義卻是非凡的。它不僅是中國電力工業首次進入印度電力建設市場，同時也正式開啟了一公司走向國際市場的第一步。

2003年4月，他們再次闖入印度市場，以EPC總承包的方式承擔了當時中印之間最大的經濟貿易項目——印度巴考電廠4臺135兆瓦機組的建設，這是中國電建企業第一個國際EPC總承包項目。該工程于2003年11月24日正式開工，2006年1月29日，4臺機組全部移交，并且創造了7個月內移交4臺機組的紀錄，被《新印度報》等各大媒體稱作“印度最好的電廠”，被業主方盛贊為“世界第八大奇跡”。

瑪考電廠和巴考電廠的成功履約，讓一公司乃至整個山東電建在印度市場獲得了高度的信任，也推動了一公司拓展印度市場的“多米諾骨牌”。

2007年和2009年，公司接連中標BALCO 4×300兆瓦、KMPCL6×600兆瓦和塔爾萬迪3×660兆瓦三個項目，形成了印度火電項目“集群”，成為在印度承攬工程最多、合同金額最大、市場影響力最強的中國電建企業之一。

由“借船出海”做項目專業承包，到國際EPC總分包，再到國際EPC總承包，山東電建一公司的國際業務蒸蒸日上，實現了三大跨越。

2006年8月19日，山東電建一公司與中信國華公司簽署巴西坎迪奧塔火電廠二期C項目總分包協議，成為第一個挺進南美市場的中國電建企業。

2010年12月29日，歷經四年時間，1300多個日日夜夜，坎迪奧塔項目圓滿完成168小時滿負荷試運行，電建鐵軍初涉巴西，即一戰功成，一舉奠定了在巴西和南美市場的地位。

此后，公司又先后中標和承建了巴西馬托格羅索、CEEE、厄瓜多爾辛克雷等7個輸電、變電項目，簽訂了拉美第一條、全球第四條800千伏——巴西美麗山直流特高壓EPC項目，成為在南美承攬項目最多、市場美譽度最高的中國電建企業。巴西美麗山直流特高壓EPC項目提前高質量投產，獲得巴西政府和業主中國國家網的高度贊譽。

看著世界地圖做企業，沿著“一帶一路”走出去。

公司搶抓發展先機，先后中標了哈薩克斯坦烏斯克門、巴基斯坦薩希瓦爾2×660兆瓦項目、土耳其AVDAN燃煤電站，印尼南山、印尼韋達貝、印尼摩洛哇麗等項目。特別是薩希瓦爾項目的建設在“一帶一路”上實現了深圳速度，主體實際安裝工期僅為22個月。機組建成投產后，年發電量近100億Kwh，對緩解當地電力短缺、改善民生，加速發展具有重大的意義。《新聞聯播》、《人民日報》、《新聞直播間》等主流媒體多次對薩希瓦爾項目進行報道。

檢修運維和調試運行業務也跨出國門，在印尼、孟加拉、東帝汶等國家承攬了一批工程。

從中亞腹地到天竺之國，從太平洋沿線到印度洋周邊，一個個非凡的工程猶如一顆顆閃亮的明珠，映射出山東電建一公司在國際化戰略中的遠大前程。

傳承紅色基因，轉型發展譜新篇

轉型發展是中等企業實現規模發展的必由路徑。當前，世界經濟在深度調整中曲折復蘇，國內經濟繼續保持中高速增長。全球能源電力需求穩步增長，基礎設施投資逐漸增多，國際能源建筑市場前景廣闊。國家“一帶一路”、“新四化”戰略實施催生了大量的基礎設施業務。公司面臨的機遇大于挑戰，未來大有可為。公司上下因勢而謀、應勢而動、順勢而為，把市場倒逼的壓力轉化為改革創新、轉型升級的動力，積極作為，勇于擔當，在發展變化的環境求新求變求突破，不斷開辟企業轉型發展新境界。

面對新的機遇和壓力，山東電建一公司新一屆領導班子對當前的形勢和未來的發展進行了深入的思考，引導廣大干部職工充分認清競爭性企業的本質，樹立起與市場環境相適應的危機意識、創新意識和主動趕超意識，打破了制約發展的“思想枷鎖”。

公司黨委充分發揮政治核心作用，積極帶領大家解放思想，轉變觀念，改進作風，以新思維、新形象不斷接受來自市場的變化和挑戰。

舉大兵者當先計而后行，成大事者必先謀而后動。

公司領導班子以戰略思維謀全局，明確了“優先國際，合理布局；鞏固國內，產業延伸; 創新模式，投資助推;科學定位，精準多元”的戰略方針和成為管理技術型、質量效益型國際知名工程公司的宏偉愿景，科學地描繪了企業未來的發展藍圖。在新的戰略思維的引領下，山東電建一公司的改革創新“換擋提速”，企業轉型欣欣向榮。

向改革要活力。針對業務發展需要，公司進一步調整優化企業組織架構，理順業務流程，壓縮管理鏈條，構建起公司業務管控一體化系統，以信息化建設新平臺，全面推進一體化管理，形成了“管控有力、支持到位、主業突出、多元創新”協調發展的集團化架構。創新項目運作，推進“四部一室”扁平化管理，開展項目部流動紅旗競賽，推進項目輕裝上陣、優質履約。整合專業工程公司，著力提升專業化服務能力和水平；瞄準細分市場，成立新能源、檢修運維、調試運行、基礎設施、電網工程、物資供應/物貿科技公司；組建工程設計咨詢院和科技管理部，進軍高端市場，延伸產業鏈條，大大提升了企業多元創效能力。

向管理要效益。公司大力強化一體化營銷體系建設，賦予各二級公司經營職能，鼓勵和帶動各單位利用公司品牌影響力和專業技術優勢闖市場、拿訂單、保發展，激發了活力，盤活了全局。樹立“市場導向、績效為先”的經營理念，實施全方位經營業績考核，下大力氣根治“跑、冒、滴、漏”通病，開展成本攻堅、商務風險防范活動，真正把經營壓力傳導給了每一個管理環節、每一個人。

向人才要發展。公司深入推進“三項制度”改革，大力實施業績導向的全方位績效管理體系，構建以薪點工資制為主、多種分配方式為輔的薪酬分配機制，著力提升職工的收入水平和生活品質；建立了“五大職系”員工專業發展通道，拓寬了員工職業發展空間；組建公司專家庫、評選優秀專業技術人才、開展“金牌項目經理”和“十佳百優”“雙十佳”先進典型評選……形成了“尚德用能、人盡其才”的先進人才文化，培育了一批全國崗位能手和技術標兵，實現了員工個人價值和企業發展的和諧統一。

堅持創新驅動，推進資本運營，投資豪頓華風機、菲爾普斯道奇電纜、蓬萊發電廠、成都加氣站等項目。創新商業模式，實施投資拉動，以融資形式總承包了新疆信友奇臺項目、蘇懷高新項目，萊陽PPP、東營PPP項目、青島高端封測項目等基礎設施項目。

向高而行，“刀刃向內”抓改革

前些年，受內外部因素制約，與先進企業對照，山東電建一公司發展的步伐相對慢了，在電工企業年度對標中，公司僅有一兩項指標排在前列，其他指標基本上處于平均水平，有的甚至低于平均值。

2021年5月，以張洪梅為代表的公司新一屆班子走馬上任。任前談話會上，集團公司領導明確指出，山東電建一公司發展比較穩健，希望新一屆班子扛好“鐵軍”大旗，爭創行業標桿。

“穩健”兩個字，從字面理解是穩定、健康，不給上級添亂，是肯定；從另一個層面理解則是步子邁得小了、發展慢了，是鞭策。

山東電建一公司作為一家老牌的電建企業，一直是我國電力行業標桿，被同行業稱贊為“電建鐵軍”。

上級領導對公司的講話，深深刺痛著新一屆班子。

形勢逼人，不進則退，進慢了也是退。我們必須要有“等不起”的緊迫感、“慢不得”的危機感、“坐不住”的責任感，以更快步伐、更強干勁、更實措施、更高標準做好改革發展各項工作。

2021年8月13日，公司年中工作會議上，張洪梅向全體干部職工發出“一個致力、兩個加快、三個爭先” 響亮的號召。

致力高質量發展，就是要提高經營效率，做優運營質量，優化產品服務，提升價值創造，實現公司高效率、高質量、高效益發展。加快業務結構調整，就是要依托“大基建”，聚焦“投建營”，打造“3+N”業務新布局；加快提升子分公司發展，推動二級單位全力擔當經營、履約、創新和人才培養、產業發展任務。要自抬標桿，敢于“跳起來摘桃子”，始終保持敢為人先的勇氣和激情，想爭先、能爭先、促爭先。

清新的空氣撲面而來，一列改革舉措接踵而至。

火車跑得快，全靠車頭帶。總部強則企業強，公司黨委進一步明確總部是“戰略決策中心”職能的定位，面向市場、面向價值創造，調整總部機構設置，優化整合職能管理，職能機構由18個精簡至14個，富余人員充實到二級單位和項目部，推動業務與管理人員下移，實現總部機關“瘦身”強體。發揮總部“高效引領、價值創造、資源賦能、數字管控、監督糾偏、防控風險”作用，在總部機關開展亮身份、亮職責、亮承諾“三亮”行動，引導黨員干部走在前、作表率。推行職能部室工作月報制，把基層賦能作為管理考核重點，推動總部主動對二級經營單位賦能、服務和幫扶，將職能管理延伸落實到項目履約全過程。一時間，職能部室主動下基層、進一線蔚然成風，各種送管理到一線，送技術到一線，送服務到一線等持續不斷。公司適時成立專項工作組，對項目部安全、質量、經營等進行專項指導督導，賦能項目安全優質高效履約。

沒有二級單位的實體化，就沒有真正的集團化。公司黨委堅持集團化發展道路不動搖，把二級單位定位為企業利潤中心，推動二級單位“自主營銷、自強專業、自控履約、自營法人”，提升“四自”發展能力。調整西北公司、華南公司、北方公司等平臺單位職能，發揮其前端營銷，貼近市場，服務客戶優勢，推動其向實體公司化轉型。成立國內總承包部，提升國內EPC類業務管理能力，增強國內大項目獲取能力。調整海外事業部職能，統籌推進國際市場開發、項目履約及風險管控。整合散、小、弱，推動資源整合集聚，撤銷檢測公司，將檢測職能劃轉國內總承包事業部；合并物貿科技與調試運行公司，組建能源科技服務公司；將海陽設備公司、河北裝備公司，分別劃轉至青島公司、河北分公司管理，推動設備技術公司輕上陣，等等。公司一下形成二十個法人性質的經營實體，各單位爭先恐后搶市場、拿訂單、保發展。2023年，二級單位市場開發貢獻率超過60%，公司集團化發展的路子越走越寬闊。

項目部是公司運營管理的主要單元，是公司效益的源泉，是展示公司實力的窗口。公司調整項目管控方式，將項目統一劃轉到二級單位管理，推動二級單位真正成為集市場開發、項目履約、資源配置、成本管控、人才培養于一體的運營平臺。二級單位采取“一體化”“高度介入式”管理，統籌資源，協同發力，推動項目履約。項目部強化責任擔當，加強工期、質量、安全、成本、環保等要素管控，創新形成“抓兩頭、帶中間”管理方法，打造形成“搶開工組織，抓關鍵節點，保合同工期”核心競爭力，推動項目高效履約。近年來，公司每年完成履約項目200余個，收到業主方表揚信300余封。

2023年12月24日，國家優質工程獎總結表彰大會在北京會議中心召開，在這場我國工程建設領域設立最早、規格最高的國家級質量獎表彰大會上，山東電建一公司一舉摘得兩項國家優質工程金獎，兩項國家優質工程獎，為“電建鐵軍”這塊金字招牌再添新砝碼。

創新機制，激活“一池春水”

扭住改革 “牛鼻子”，在山東電建一公司，改革不單單是機構的精簡整合，更多的是機制的創新和管理的提升。

近幾年，山東電建一公司干部職工感受最深切的一個字就“忙”。的確，企業人員沒有大的增加，營業收入、利潤總額、合同存量等主要經濟指標翻了一番，這個“忙”字可見一斑。

只有機制活起來，企業才能活起來。山東電建一公司黨委認為作為充分性競爭行業，創新驅動是公司高質發展的“第一動力”，必須用創新來改變企業成長的基因。2022年，公司主動申請入圍國資委國企改革“科改示范企業”，以改革創新在更深層破解高質量發展的體制機制障礙。

堅持創新驅動。組織召開創新大會，以理念創新為先導，統籌推進科技、模式、管理、文化“四個創新”，立項實施創新課題39個、科技創新項目239 個，用好科技創新和市場化兩個機制，提高創新發展能力和價值創造能力，打造新質生產力，培育企業發展新優勢。

堅持以奮斗者為本。建立內部“賽馬”制，把二級單位市場開發、營業收入、利潤完成、項目履約、品牌維護等納入月度經營對標，通過每月“亮曬”成績單，年度經營責任制考核兌現，二級單位主要負責人薪酬差距達4.6倍，推動二級單位“知不足而后進，望遠山而前行”。

實施任期制及契約化管理。與二級單位經營班子、管理部室部門主要負責人41家常設機構、242人簽訂任期制責任書，明確崗位責任、目標任務和考核舉措。突出業績導向，推動契約化考核結果剛性應用，對業績差、評價低的干部進行警示談話、調整崗位，僅2022年，就有11名中層干部退出二級單位班子領導崗位，徹底扭轉干部終身制，推動干部管理帶來新氣象。

推行全員競爭上崗。突出崗位價值、淡化干部身份，深化競聘上崗機制運用，通過公開競聘、“全體起立”等方式選聘管理人員，先后有9家二級單位37名班子成員通過競聘方式上崗，新聘任管理人員中競聘上崗比例90%以上。在豐匯設備技術公司改革中推行定崗、定編，推動全員競爭上崗，壓降各類人員60余人。在新興業務領域采用競聘方式引進外部職業經理人擔任主要負責人，發揮外部人員“鯰魚效應”，進一步激發干部隊伍干事創業激情。

實施人才強企業戰略。明確“113575”人才工程建設目標，搭建網格化多路徑員工職業發展通道，設置行政、項目、職能、技術、技能、輔助服務等六大崗位序列，每一崗位序列對應一種職業生涯路徑，實現縱向能力等級晉升、橫向通道轉換及向核心崗位的水平流動，打破人才成長千軍萬馬擠“獨木橋”的情況。公司666人由行政、管理轉聘至項目經理序列，壯大了公司項目經理團隊。

規范冗員退出渠道。開展長期不在崗員工規范治理，依法依規促進不在崗人員重新上崗或與企業解除勞動關系，采取終止勞動合同、辭退等方式，解除勞動合同關系17人， 35名長期不在崗人員重新走上工作崗位，減輕了企業包袱。

用足改革“關鍵一招”，用好創新“第一動力”，一系列改革措施的落地實施，激活了企業高質量發展的一池春水，干部員工干事創新激情空前高漲。公司在建百萬機組工程 13 臺套、燃機工程 12 臺套，在建項目數量和規模再創歷史新高。

2023年，在國資委“科改示范企業”專項考核中，山東電建一公司以第46名的好成績獲評“標桿企業”，位列中國電建集團綜合改革考評第一名。

黨建領航 全力保障促落實

“一個行動勝過一打綱領?！备母锏姆较蚨?、路線明了，關鍵還是要落實到位。

改革進程中，免不了噪音、雜音入耳，避不開不理解、不配合掣肘。對此，公司黨委發揮“定海神針”作用，堅持“三個到位”，即領導到位，成立由公司領導牽頭的領導小組，所有組織機構、改革舉措均經黨委統一決策部署；組織到位，注重發揮各級黨組織政治功能和組織功能，確保改革工作有序實施；宣傳到位，引領二級單位建立健全過程中的輿論導向。

2022年10月25日，黨的二十大剛剛閉幕，公司黨委班子、各單位黨政主要負責人、黨員代表走進山東省博物館，集體觀摩學習新時代山東省省直機關黨的建設成果展，釋放出堅定“走在前、作表率”強烈信號。

2023年4月28日，主題教育讀書班開班之際，公司黨委班子、外部董事、二級單位主要負責人走進華為開展標桿學習，沉浸式觀摩“大潮起珠江——廣東改革開放40周年展覽”，在 “敢為人先、勇立潮頭”“增創優勢、砥礪前行”“走在前列、當好窗口”三個篇章中，深刻感悟改革創新力量，堅定做強做大做優的信心和決心。

公司黨委調整形成“522”新發展規劃，制定黨建領航、服務創優、四自創先、履約創效“一領三創”實施方案，組織開展經營管理提升三年行動，對標一流企業建設標準，更加注重經營成果的“含金量”，更加注重提升企業價值創造力。

在推動二級單位做實改革進程中，公司黨委堅持管理與服務“兩手抓”，特別是在二級單位領導人員的身份轉變過程時，堅持做到“扶上馬，送一程”，為其提供充足服務和有力保障。  

建立二級經營單位管理成熟度分析模型，基于管理成熟度開展授權放權，發布《總部對二級經營單位管控事項清單》。對公司現行規章制度及流程進行全面梳理，以管理手冊為載體推進制度流程標準化建設，形成 20 個管理分冊，實現“一冊在手，就能知道做什么、如何做、怎樣才算做好”。在人力資源配置上，通過公開競聘等方式，選優配強二級單位領導班子及下屬部門負責人，將最優秀的人才選配到最匹配的崗位上。同時，由二級單位自主對所轄區域內人員進行靈活調配，發揮人力資源最大效能。成立生產運營中心，依托工程數字化平臺，及時掌控項目履約進展，發揮總部機關職能兜底作用。

公司政策保障加上職能部門服務支持，增強了二級單位抓市場、強經營、保履約的信心和決心。以西北公司為例子，目前，公司大大小小的項目就有40多個，業務范圍覆蓋到火電、光伏、風電等多個領域。

近年來，山東電建一公司3+N業務布局更加優化，集團化高質量發展的成色更足、底色更加厚實。

走過千山萬水，仍需跋山涉水。

山東電建一公司董事長、黨委書記張洪梅表示，改革開放，是決定當代中國命運的關鍵一招，也是推動鐵軍事業不斷邁向新高度的關鍵一招。新征程上，我們將以“科改行動”深化提升為抓手，堅持依靠改革創新增強發展動力，加快推進企業戰略轉型和高質量發展，踔厲奮發、勇毅前行，不斷書寫新時代新征程鐵軍事業新篇章。